土地并购项目
陈清渊《品牌并购与企业成长》

发布时间:2015.11.11 浏览次数:

陈清渊:品牌并购与企业成长

    2014年6月11日晚19:30,由海西并购俱乐部主办的《海西夜话》第六期在财富中心隆重举行,特邀银鹭集团总裁陈清渊先生主讲:“品牌并购与企业成长”。


    陈清渊:尊敬的各位领导,各位企业家朋友,新闻媒体朋友大家晚上好!今天很高兴应海西并购俱乐部的邀请参加今晚的海西夜话沙龙活动,银鹭到明年就是三十年,三十年走过的发展历程,曾经有三次合资、并购,今晚我想利用海西夜话提供的良好机会和各位领导各位企业家朋友、媒体朋友分享我们银鹭如何塑造品牌,然后通过上市、并购发展到今天的规模。这也是我今晚演讲的主题——“品牌•并购与企业成长”。

    我是银鹭集团的创业者之一,我们这个公司刚创业是以我们家族为主,还有我的同学,总共五个股东。今天我讲三大块内容。第一,品牌管理与发展;第二,战略并购与品牌发展;第三,银鹭企业价值观。什么是品牌?一个品牌的价值,一件衣服的制造成本可能就值五六十元,加上一个品牌就能卖两三百,这就是品牌的价值。勿庸置疑,大家都很清楚。但是它里面有多少内涵?有多少艰辛,可能很多人不了解,一个价值不高的东西,为什么加上品牌就会有那么大的价值?品牌的概念,我相信大家都非常清楚,可能中国在过去的几十年里,我们的老百姓很穷,看什么东西便宜,特别是经济落后的区域,谈不上对品牌的认知度。但是当今世界,随着市场经济的不断发展,大家更注重品牌,包括品牌的内涵、品质。

    我记得银鹭是在2003年申请中国驰名商标,当时中国驰名商标可能跟现在是大不一样,里面提到企业的知名度,消费者对你的知名度,国际商标是有一个KPI对你的衡量,这是尼尔森在市场上的调查数据。银鹭有几个产品在中国排得上品牌和产品知名度,花生牛奶在福建省市场认知度是第一的,这是银鹭核心的竞争力,还有八宝粥,根据尼尔森的最新数据是已经超过了娃哈哈,市场占有率第一。

    银鹭品牌的发展历程是在三次战略并购中得到飞跃式的发展。在食品饮料行业,中国民营企业,我们是独立开创起来的品牌,有一次在某品牌产品研讨会里,他们一年花了130亿的研发经费,我问他你单项产品能在市场达到5亿销售额的有多少?这些研发人员说只有一个品牌。现在产品的研发机构很多,但要在市场上取得地位,单项取得50亿,在食品饮料行业真的是不多,屈指可数。

    讲到银鹭的发展阶段,第一个是提升阶段,然后才是发展阶段。银鹭这个商标的由来,就像一个小孩子出生以后,这个小孩子的名字要叫什么,我相信现在出生的婴儿都有一个名字,但谁能成为明星?没有一个人知道这个小孩将来会不会成为一个明星,但这个肯定要有一个过程,要培养,要付出代价。我们的第一个商标叫奔马并不是大家熟知的银鹭,我们原来的厂名叫兴华罐头厂,后来叫同茂,从这两个厂名和商标可以看出创业者的创业理念,可能很多企业发展到最后会讲这个企业发展的过程或者故事,从这里可以看出我们这些创业者的理念,我们的创业股东中最大不到29岁,最小不到20岁,我们的理念是怀有中国梦,有一种抱负,兴华意在振兴中华,奔马这个厂在马塘村,马塘是一个非常非常穷的地方,是厦门最穷的地方之一,我们想让这匹马奔腾起来,可惜我们注册商标没有成功,我们报到国家工商局六个月以后驳回,这个商标已经被浙江苍南注册了,然后我们就注册了银鹭,银鹭的意思是同安银城的简称,鹭是厦门鹭岛的简称,各取一个字叫银鹭,新厂名叫做同茂就是共同茂盛,虽然我们的企业很小,经济环境很差,基础设施很差,但是我们有这样的目标。从我们的名字可以看出我们的企业发展定位,我们企业发展的愿景是跟我们的经营理念是吻合的。

    在80年代初,虽然我们的梦想很远大,目标很宏伟,但是我们面临很多困难,我举几个例子就可以想象条件有多落后。我们办厂五年没有一部电话,都是客户打电话到镇里,然后我们搭公交车4公里去了解客户的需求。我们从外地采购回来的材料,只能放在我们村庄外面,再用拖拉机运到我们厂,从海南采购菠萝回来,从福建诏安采购荔枝回来,没有办法一次可以运到我们厂里。电是自己发的,我们几个股东除夕在开水井取水,我们的厂房是租用当时生产队种蘑菇的蘑菇房,大家可以想象创业的条件是怎么样的,有一句话叫:灯不明路难行水奇缺,我们坚持没有条件创造条件都要上,在这样的落后的条件下办的这个企业,我们最基本的条件都达不到。

    当时虽然我们的条件很差,但是做的产品质量好到全国各地都知道。浙江生小孩的习俗要送荔枝罐头,他们指定要送银鹭的,觉得银鹭就是最好的礼品,后来连盛产荔枝的漳州的荔枝罐头都卖不掉。85到89年虽然企业没有赚钱,但是我们口碑很好,我们的品质得到了大家的认可。

    我们从第一年到第四年,银行贷款30万,自己股本金3万,亏完了一分钱都没有,当时真的要破产了,然后就想到并购,当时不叫并购,叫合资。

    有人问我的第一桶金怎么挖来的,我们叫新加坡的华侨过来投资,我们怎么叫他投资?这个口很难开,虽然他跟我们是亲戚关系,要叫人来合资,总要让人愿意。我们的企业的发展愿景发展理念跟他们不谋而合,我们的理念就是要振兴中华,我们要让我们的家乡富起来,让马塘这匹马奔腾起来,这个华侨刚好说我投资家乡是回报家乡的公益事业,不打算赚钱拿回去新加坡。

    当时是叫新加坡的杨学成,他是我的亲戚,他当时在新加坡的企业很好,他看不起这个企业,是杨学成的家族和兄弟姐妹都是我的亲戚,他们凑了20万美金来投资,我们给他40%的股份,其实这个时候,我们是打下了基础,我们是没有赚到钱,但是他的20万美金进来,后来厦门外贸粮油看到新加坡都加入进来了,就主动参股20%。后来这个华侨拿了20万美金借给我们,这个就是当时合资成功的最好案例,当时很多外资撤资,他拿钱进来,又没有计较企业有赚多少钱,就这样拿下第一笔资金,我们获得了这个资金,外贸粮油拿了50万人民币,合资完的第一年,我们成了中外合资企业,享受乡镇企业待遇,拿到了高标准的厂房,获得了出口批号,我们的设备装备产品开始优化,1990年合资以后第一年的产值等于前五年的总和,有时候不怕人家占股份,虽然我们没有赚钱,但是我们取得了良好的口碑,取得了消费者对银鹭的高评价。合资一年就超过了前五年的产值,过后每年都是百分之百的增长,银鹭获得了比较大的发展。

    通过发展以后,银鹭为什么能够在社会取得良好的口碑?银鹭还是不忘我们办厂初衷的经营理念走共同富裕的道路,刚刚讲振兴中华、奔马、同茂,这些都是我们企业老板的DNA,我们这些基因没有变,所以我们长期围绕这个宗旨发展我们的企业,这不是讲好听话,我们股东有多艰苦,一个月拿90块的工资,我们老板还是工资制,我们出门补贴是有规定标准,我们开会,八个人住一个房间,每次出差带十条进口香烟到内地卖,用来弥补出差经费的不足,这是艰苦创业的精神,90年代有赚钱,但是我们的本色不能变。我们以工兴农、共同致富的道路,现在看到的马塘新村建设,我们马塘通过几级规划,96年就提出了厦门第一村,现在提出福建第一村也不过分,每家每户农民一栋别墅,再穷都可以给你换建,企业通过一个品牌带动一方的经济,成为农村城镇化、农业产业化,通过农村工业化来推动,现在我们的发展不止是马塘村,周边村也在发展。1997年乔石委员长来到银鹭,当时乔石给我们的题词是“同茂同兴,亦工亦农”,跟我们的企业发展战略是吻合的。

    我前面讲的是银鹭的前五年发展的第一个里程碑,接着讲第二个里程碑。银鹭做传统行业要扩张发展,靠自己的利润,尤其在前五年规模小,缺乏资金,缺乏技术,同时银鹭在离城市很远,又要搞基础设施建设,我们不可能靠自有资金来扩张,2000年我们通过前面五年的发展,再加上五年自己的发展,我们找到了台商合作伙伴,跟银鹭合作理念相通,这个台商在台南非常有名,做房地产的,资金很多,当时就讲到了银鹭的发展,我们原来的股东虽然没有分红,但毕竟有限,我们的合作期05年就到期了,我们能否把前面的问题解决掉,和你们合资,我们一拍即合,他拿了一亿资金和我们合作,银鹭进行了第二次合资,这一次的合资比十几年前好多了,有一定的品牌基础,有一定的资金实力,有一定的市场份额,在这个时候我们银鹭提出了公司进行整合,怎么整合?我们过去产权商标有一点乱,我们统一为银鹭集团,商标是银鹭,银鹭集团下面有一个银鹭食品有限公司,把这些资源进行整合,这一次整合非常好,这对银鹭也是发展的里程碑。

    这一次的整合把产权理顺了,一个集团就是一个集团,和台资合资企业就是银鹭集团属下的银鹭食品有限公司,我们的商标是银鹭,这样就顺了,这个时候提出了银鹭发展三大战略。我们银鹭所有的饮料设备都是进口的,我们没有进口免税的指标,这是第一个瓶颈,第二个瓶颈是投资扩大的资金有问题,我们的注册资金和投资都不足,当时规划要引进这一条无菌冷罐装是世界一流的设备,我们解决了几大问题,一个是企业的整合,产权的理顺,另外就是生产设备能够跨上新的台阶,这个时候我们解决了第二次的合资。

    我们当时提出了三大战略,第一个是人才,银鹭原来引进人才很困难,因为在乡下,我们的技术、资金各方面很差,没有人愿意来,所以银鹭在这方面是花了血本,我们盖了一栋大楼,又盖了酒店引进人才,大家说银鹭那边是乡下,都不愿意去,我们盖了办公大楼,这是厦门最好的办公大楼,我们的酒店是四星级酒店,我们的高端人才就住在酒店里,我们从外国引进一条世界最先进的无菌冷罐装,光老外的专家五六十个人在银鹭一住就是半年。第二个是品牌,第三个是科技,以前很多厦门人到银鹭去看,银鹭在厦门有这么好的设备,他们还不知道银鹭的设备是全世界最好的,一点都不夸张。

    这一条无菌冷罐装,2002年去考察,我们是中国买回来的第一条,不是说我们银鹭有钱,而是有胆量,我们之前做出来的东西太容易被拷贝,我们引进这一条设备,十年都没有人仿冒,因为科技含量很高,投资很大,要具备很多条件,这个时候就提出三大战略,在这之前,我们已经有很多先进设备了,2000年以后很多世界知名品牌都在银鹭做OEM,以前有客人参观说我们喝的东西是银鹭做的,有一些很大的品牌在银鹭生产,我们说中国品牌的重要性,做OEM所有的原材料都是一样,我们一箱饮料差别人十块钱,银鹭一年按瓶来算,如果一瓶饮料差5分钱,银鹭可以增加5亿的利润,如果是差一毛钱,就可以增加10亿的利润,这就是品牌。所以在这个时候,中国很多大品牌,世界大品牌都在银鹭生产,包括现在也是,甚至有国际知名品牌自己的厂关掉了,在银鹭生产。这就是2000年提出的三大战略。

    银鹭科技发展的战略是依靠自己研发,中国的第一罐八宝粥通过生料灌装滚动杀菌工艺,是银鹭研发出来的,这是银鹭跟福州大学共同研究出来的,后来国家的执行标准是银鹭的标准和大企业共同制造出来的,现在这个品类的标准就是按银鹭的标准,通过这些科技取得了我们的核心竞争力。有一些老同志说银鹭做八宝粥会不会过时了?银鹭做了28年,八宝粥没有一年比一年少,都是每年都增加,为什么?一个是中国的市场在扩大,一个是市场份额会扩大,这两个是银鹭的空间,比如说原来市场占比是10%,可能我扩大20%,市场萎缩对我不影响,到时候市场没增长,银鹭可以从20%增长到30%,我们看到我们的好粥道,去年增长了40%,好产品不会萎缩,这就是核心的基数和品牌发挥的作用。

    讲到银鹭的品牌战略,听说也进入了中国EMBA的课程,我们银鹭做三片罐在行业里出名了,门槛比较低,有一个企业在同一个制罐厂生产,那个制造厂把别的企业的空罐拿到银鹭,他还不知道,他就把银鹭的模仿出去,就换了一个商标,结果这个厂的员工疏忽了,被我们逮个正着,就打官司,这个时候银鹭就采取多品牌战略,银鹭保持银鹭品牌,当时就做三个副品牌,我们用三个副品牌和竞争对手打架,我们也两败俱伤,但是反过头来讲,我保护了银鹭,低价位和低价位打,打了六七年时间,打到最后这些小品牌最后死掉了,这是银鹭在中国非常成功的案例。这个案例付出的代价是血的代价,我们很无奈,一手树立银鹭这个技术门槛很高的产品,比如说PET无菌冷罐装的技术是世界是最先进的,汇源也上了,一个PET瓶是3毛钱,空罐是5毛钱,利用这个差价就有很好的空间。

    在福建企业家中,银鹭可以说最早去中央台拿牌的企业家之一,当时没有现在那么多,我去的时候很勇敢,当时中央台说今天冒出了一匹黑马,初生牛犊不怕虎,我就拼命举,这个时候一定要树自己的品牌,因为央视很权威,当时福建去的只有两家,这个时候如果不和低价位品牌拉开,永远就会被抓住,所以我们一定要让消费者认知银鹭这个中国知名品牌,因为我们原来的附加值很少,我们的产品是实打实的,物美价廉,讲起来很可怜,银鹭一罐八宝粥的零售价比可口可乐还低,可以想像我们的利润空间有多小,同样的罐子,我们就比较贵了,我们的东西都是真材实料,我们的零售价还比他们低,如果不树立品牌就没有出路,2000年大力塑造企业品牌,邀请明星做代言,最后我们找了舒淇代言了三四年。我们的运作也是中央台对我们的评价非常高,投入不多,又能够达到效果,在当时中央台争夺标王黄金时间段真的不多,到现在我们企业实力增强了。

    可以看到银鹭通过这样的运作,2003年、2004年得了两个国家的最高品牌的奖,一个驰名商标,我们银鹭是中国第202个驰名商标,含金量和现在绝对不一样,厦门厦华是第一个,我们是厦门民营企业第一个,那个时候驰名商标是国家工商局评的,要花很大代价,去北京,评委说都没有看到我们的广告,我们一下就扔了两千万,我们拿到这个驰名商标,我们是厦门史上第二批拿到政府奖励的,市领导专门为我的驰名商标跑了国家工商局,可以看出对驰名商标的重视度,我们花了很大的力气。我们也得到了国家领导人的接见,对我们企业的评价,给我们很高的肯定。

    刚刚讲到前面两个发展阶段,银鹭最重大的事件就是2011年,银鹭通过全面发展,从一个很小的企业发展到可以跟雀巢谈判合资,为什么雀巢看上银鹭?雀巢的咖啡全球第一瓶PET无菌罐装是银鹭生产的,可以看出他们是看中了银鹭的罐装生产技术,他们认为我们的生产技术很好,特别是无菌冷罐装技术在全球都是很先进的,这个时候我们首先要和雀巢合资,我们谈了将近两年时间,提前做好了跟国际五百强对接的事项,这不是一件小事,是非常难的事,中国的民营企业,包括现在有一些民营企业在香港上市都是一件很难的事,我们比他们在香港上市还要困难,世界五百强的规范程度比我们在香港境外上市的要规范得多,所以对银鹭是一大挑战。

    在前面我们谈判过程当中,银鹭进行了大刀阔斧的改革,进行内部的整顿规范,因为要和它接轨合资是很难的事,它很多内部规定规范到中国政府没有规定的它都有,当时我们银鹭提出133工程,首先要完善企业法人的治理结构,银鹭是一个民营企业,你中有我我中有你,集团向食品借钱,食品向集团借钱,里面的子公司有非常多产权不清楚的地方,首先要解决企业的法人治理结构,我们用一年的时间梳理很干净,包括和原来台湾合资的关系,这些全部要梳理。

    其次就是建立三个体系,建立现代企业管理体系,现代企业管理体系不是一句空话,雀巢有一百多年的历史,肯定是非常完善的,它是靠体系来管理企业,中国叫人治,一个企业家一个人说了算,但是它涉及到体系,所以我们要建立体系,要全面预算管理机制,讲到这个预算绝对不是空话,它就是严格按预算来走,在某种程度上比央企还严格,没有在预算内的一分钱都不给。

    然后要建立一个信息化的平台,雀巢实行信息化,到雀巢总部参观,今天登陆雀巢的网站,有一个监控队伍在监控,哪一个合资企业产品出问题,有一个评论不好,在雀巢总部都能看到,全球有四百多家并购企业,这个信息平台如果不建立起来就没有办法对接。我们要提升食品安全,全球很多国家连食品法的制定都让雀巢提供了数据,比如说三聚氰胺,大家的概念是三聚氰胺被媒体宣传得很夸张,是不是所有的食品都没有三聚氰胺?就是没有发生三聚氰胺的事件,食品里有三聚氰胺,就像人都有癌细胞,但是癌细胞没有到爆发的时候,没有危害,三聚氰胺一爆发,把原来的指标降了三倍五倍,雀巢觉得不现实,因为他们的食品研究是很权威的,他们要确定多少含量是正常范围里,这就是研发的水平。那一次他们带我过去,他们说陈总你躺在床上,就知道你身上有几斤肉、多少骨头、多少血液,等几分钟,这就是研究机构先进的地方,对食品安全的研究非常透。

    要提升我们的创新能力,要提升企业文化建设,我们跟雀巢交涉利用两个月时间,他们都很佩服我们是在中国民营企业少有的,因为他们并购了很多企业,我们的财务一并购进去,没有毕马威来审,很快就过了,因为我们的全部工作都做好了,而且我们在不断规划,这是第三次大动作之前,我们做的工作。

    前面的工作做好,我们谈了将近两年的时间,是海外企业来中国并购我们,这个并购案讲起来是一个奇迹般的事件,这是中国的大事件,我去国家发改委,他们说你们这个是中国的大事件,因为食品饮料行业汇源之前没有通过,这在国家发改委里都还存有争议。2011年4月16日,我是4月13日到北京草签合同,14日坐飞机去瑞士,15日是星期天,16日欧洲报纸大篇幅的报道,因为这是一个很大的事件,当时我们按程序是两方谈成再报中国商务部反垄断审查,不叫国家批准,WTO的规则是不用批准,需要反垄断审查。

    16日中国的报道出来,是从欧洲的报纸抄回来的,这个时候所有媒体大量炒作,第一个报批的就是汇源果汁和可口可乐没有通过,一个主要原因就是媒体一边倒,说中国的民族品牌为什么被外国并购,到国家发改委,到了商务部压力很大,其实按道理是要批的,压力很大就没有通过,但是到我们这个案子,国家发改委三个司通过,但有一个司反对,他们认为银鹭是中国驰名商标,雀巢在最近中国动作频频,凭什么收购我们的驰名商标,按WTO是不能这样的,是不符合规则的,后来通过了各方面的征求,包括我们的解释和对比国际的并购案,最后还是批下来了。走这个程序是看银鹭和雀巢合并起来的某个产品有没有形成市场垄断,如果没有垄断就可以批。我们批完以后,后面就批了好几个,有一个也是很大,百事可乐和康师傅。

    一个并购企业的好处在哪里?第一个就是解决机制问题,第二个就是有互补性,当时有一个媒体问,中国稍微大一点的企业就被外国并购了,难道我们不能打造一个雀巢,打造一个全球最大的食品行业吗?比如说雀巢是全球的品牌,在美国雀巢市场份额是第一大,它有很强的地方,特别是它的宠物食品也是全球最大,它的品牌毫无疑问,我相信银鹭再过几十年都很难达到它的地位,因为它有140多年了。银鹭还是中国的银鹭,我们通过与雀巢合作就有机会进入国际市场,获得更大的发展。第三,我们可以学习雀巢的职业化管理。那一天签合同,是跟雀巢全球最大的首席执行官签的合同,他告诉我,你知道我们雀巢最大的股东是谁吗?我说不知道,我知道你们已经很市场化了。亨利是雀巢是创始人,但这个家族一点股份都没有了。当时二战的时候,通过研究配方奶粉救了很多人,他是一个医生,但是后来这家公司有了140多年的发展。家族没有一个人有股份,现在最大的股份是中国公司,那天签订合同告诉我,我们最大股东是你们中国,占我们雀巢2.7%的股份,是第一大股东,大家可以想想,它是非常市场化的公司,非常职业化的公司,就是靠职业经理人,靠体系,靠现代企业管理制度来管一年的销售额折合人民币6000亿,而且它的股票很稳定,这是它的优势,研发、管理、品控。

    银鹭可以在饮料上排得上民族品牌,一个是差异化产品,银鹭没有做茶,也没有做可乐、凉茶,我们是中餐式的食品饮料,八宝粥、花生牛奶,其他产品也有,但主打产品是这两个,这是差异化的产品,我们了解中国人的口味。我们的无菌冷罐装的技术称得上全球最先进的,我们是中国第一家引进无菌冷罐装的技术,我们的技术最成熟。我们有三四线城市的网络,特别是城乡结合部能够做得非常成功,因为银鹭物美价廉,刚好吻合中国这一批,特别是中国在投资拉动消费的情况下,这两个东西有互补性,达到了双赢的目的。

    现在银鹭已经建成了五大基地,中国饮料单体规模最大的就是银鹭,单体生产规模和占地面积绝对是银鹭第一,第二大还是银鹭,第三大还是银鹭,我不能随便夸张,这是单体的规模,为什么?这个大不一定是绝对的好事,因为银鹭有一个特点,银鹭生产技术的难度不便于扩散,如果扩散,成本会很高,导致我们建成很大的规模,这个大规模不代表我们银鹭很强,变成我们的物流成本很高,但是银鹭的生产技术在饮料行业难度比较大,管理比较大,导致我们的规模很大。厦门基地再建成,我们的占地超过一平方公里,我们产能可以超过200万吨,在实际上饮料没有这么大的单体规模。在这一方面,我们投入很大。

    我们在安徽滁州的厂占地1000亩,里面全部都是自动化,在参观走道里可以走一圈,这个宽度有将近一公里,原材料进去到产品出来装车,里面参观通道可以走一公里,所有的生产线都全部看得到,全部自动化,政府为了把这个项目给我们,还送了一个湖给我们,进去就像一个旅游区,这里是职工公寓,很多人路过说那边的房地产开发商不错,实际上是我们盖给员工的,这个项目投了20几个亿。

    湖北的厂有将近一平方公里,装备水平也是世界一流,这个项目是09年开始投产。山东的厂是07年建的,面积比较小,450亩地,我们在成都也有厂,快建好了,因为成都的地皮很贵,也很紧张,在我们银鹭是比较小了,但对成都来说是比较大。

    几次并购使银鹭得到了发展,几次合资并购,我们认为银鹭股份转让给人家,我们的股东也没少赚,为什么这么说?第一点,我们能够借用别人的力量把它的优势拿过来,我们的总量增加了,我们这些股东如果靠我们的传统行业赚钱,在并购上能够发挥各自的优势,第二个方面就是通过扩大规模,饮料行业没有规模就没有效益,饮料是个非常传统的行业,它一定是靠规模,饮料一定要把规模做大,才有收益,因为我的固定费用就是这么多,这就是合资并购能够发挥各自的优势。

    前面讲了,我跟雀巢比,银鹭再过五十年三十年还没有办法跟他们比,他们有很多经验给我们,包括这一次董事长一直讲,这个咖啡值多少钱?一讲到咖啡就是雀巢,好象就是它的代名词一样,我今年正式过度过来,马上有增加20亿的销售额,接下来还谈判儿童营养型饮料,雀巢跟儿童营养是挂在一起的,雀巢是全世界最信任的奶粉,我们不会少赚钱,而且我们多了一个靠山,老股东还可以兑现一部分钱,我们有退出机制,民营企业是有无限大无限的风险,一个民营企业做到十亿不小了,做到100亿还是你,做到150亿还是你,最终你被他拴住了跑不掉,这就存在着无限的风险,雷曼兄弟都倒了,到哪一天你的儿子接不下,这也是风险之一,这个时候就有退出机制,我今天和雀巢都签好了,我哪一天出来,股份要给我多少钱,我甚至可以拿这个合同到银行贷款,现在比上市公司还要灵活,我们一辈子干企业,我们朱经理讲,我们做企业就像养猪,把猪养大就卖掉,我们和别人合并,就是各自与会各自的优势。

    我们银鹭的企业价值观,讲到价值观,前面讲到了成功,品牌运作,我们通过并购发展,我们的价值观不是把这些钱放在口袋里,所以后面讲到银鹭的价值观还是离不开我们的DNA。我们品牌的定位,我们要做中国口味的,符合中国人消费的口味,因为我们不是西方人,我们不做西餐,我们做中餐,我们做中国传统美食的企业专家,我们过去很盲目做西餐,做汽水,我们有品牌的定位。我们通过媒体的宣传,我们要针对消费群体,让消费者知道银鹭是做什么的。

    我们的使命是为消费者奉献优质产品,为员工谋取福利,为投资者带来合理回报,为社会创造共享价值,这就是我们企业的定位。我们的核心价值观就是拼搏、诚信、创新、责任,拼搏,我们有一两万员工,这些企业的创业者都是靠闽南的爱拼才会赢精神打造这个企业;诚信,银鹭虽然当时再穷,我们也要把质量做好,要把口碑树好,中国现在有一些企业道德沦丧,没有底线,做食品没有良心,所以我们要诚信;创新,银鹭能够研究八宝粥生料,别人比我们先做,但是我们的技术比他们先进;责任,我们有社会责任和义务让我们的员工共同致富。

    品牌的愿景要传承中华美食,创造美味营养方便的食品,成为深受消费者信赖的食品饮料行业的领导者。

    做食品是良心工程,我们的八宝粥是通过生产技术,有一点缺陷的粮食,我们都不会放进去,我们的成本比别人高,我们企业一直秉承产品就像我们的小孩子,我们要替它负责,一罐次品消费者买到是百分之百,对银鹭可能是千分之一,消费者确实百分之百吃亏,银鹭做这么大,我们的市场没有不良的事件曝光,这不是银鹭可以有多大能耐要它不要这样做,再大企业都可以看到,我们要付出很多艰辛和代价。像三聚氰胺,银鹭当时捡了一个大便宜,光这方面,当时一年增加了四千万的成本,如果当时我们用了三鹿的奶粉,我们可能没有今天了,这就是平时树立这个品牌付出的代价。

    我们讲企业的价值观,雀巢非常注重这一点,我讲一个最简单的道理--生态环境。中国过去对乡镇的企业有这样评价,我们有一些中小企业是牺牲环境为代价获得企业的利益,这些评价不一定对,银鹭在这个地域没有靠近大城市,没有靠近县城,没有靠近城镇,如果要排放,今天不行,二十年前可能可以,但是银鹭自己建污水厂,这在中国是不多的,银鹭这个地方叫马塘,里面都是沙子土,连草都长不出来,把整个村庄上面布满了水管,拖到山上去灌溉,形成了工业旅游,国家来检查说我们是第一,这说明我们的社会责任,我们付出了很多成本。进银鹭就像进了生态园区,这是人工打造出来的,不是天然的,80年代有领导批评我们,别人的地方绿化这么好,你们这里光秃秃的,那没办法,长不出来,是沙子土。

    我们的水资源保护,我们的工业园区、节能减排,银鹭是用八宝粥的水放掉热能重新再利用,不然水温度很高,放出去温度就没了,我们把这个热能回收利用起来,这评了很多先进,我们付出代价做出来的。这是企业非常重要的社会责任。

    公益事业,我们银鹭做的公益事业不是为了赚钱,可以肯定地告诉大家,银鹭在亏本的时候还在做公益,我们90年银鹭还是亏本状态,我们在马塘这个自然村建了一个幼儿园,花了2.8万元,我们为马塘做新村规划建设,所有钱都是银鹭出的,村里没有出一分钱。我们捐资助学、参与救灾。

    银鹭作为国家级的农业产业化的龙头企业,我们现在银鹭在外面建了几个基地,到每个地市都是市长书记亲自来,他说你们银鹭来是做了很大的贡献,我们有税收,解决了劳动就业,没有污染,我们每个地方建一个厂就是一个景观,在所有地方建厂,所有领导去参观都是参观银鹭,银鹭就是示范企业,同时每个地方都建了污水厂,同时也解决了当地的劳动就业和农副产品的深加工,我们把这些拷贝到每一个地方。当时到湖北,跟武汉的东湖没谈成,后来我们到了汉川,他们后来很后悔,我们这样做得到所有所在地政府的肯定,我们以工带农共同富裕的道路。

    最典型的是马塘,我们在马塘的建设是持之以恒的,厦门提出了金包银模式,真正的金包银模式是在马塘,举个例子,马塘的工人是四千个,早期工人比较多,现在减少了,我们企业在不断自动化,马塘的规模很大,我们餐饮业给村里,村里的征地款去和企业配套,把这个生意让给马塘村,其次我们把房子让给马塘,把绿化交给马塘,配套也交给马塘,马塘按过去的统计方式,马塘人均产出产值是3千万,人均上交给国家的税收是超过200万,我们占用土地很小,我们占用土地才几百亩,我们对厦门的贡献有多大?我们有八千个销售人员,个人所得税都交给厦门,我们总部设在厦门四个基地,一年的产能在全国占了1/3,税收占了2/3,去年上缴给国家的税收是9亿,贡献给厦门占了2/3,可以想一下我们对当地的贡献有多大。

    我们对马塘怎么规划?我们从86年就开始进行马塘的整理规划,到96年提出把马塘建成厦门第一村,当时有很多岛内的村不服气,他们看了以后不得不佩服,马塘开车进去不用掉头就可以出来。马塘里面绝对没有村里和农民利益的纠纷,我当了二十几年的书记,没有在村里报过一包香烟和饭,我可以发誓向组织保证,我没有,我们这些人就是要村里做贡献,这个就是我们在马塘独有的特色,我们讲奉献的精神,我们在这里面,我们股东有博大的胸怀,06年我们就盖了一批别墅,为将来整个马塘翻建做准备,这一次要全部改完,这栋别墅个人出一半多一点的钱,有一部分是公司捐给他的,基础设施我们投了六千万,每家每户门口的车开到车库,96年我们对马塘提出16个字,统一规划、分步实施、因地制宜、量力而行,我们不搞花架子,我们这一次就实现了终极目标,这次的目标是把马塘的外部全部建好,进到村庄看不到一条电线,所有的绿化进到里面看不到土,所有农民的房子家家户户是别墅,这一次要实现这个终极目标,这在进行中,可能要一两年可以做完。

    我们的标准,这样是一户人家的标准,这一栋是兄弟捐资建给马塘的老人,一套大概70多平米,叫做钥匙工程,进去都可以住了,家具都配齐了,都是旧村改造。关于景观、企业生态,我们是把马塘村跟整个企业合并起来做的,将来提出进到马塘就是一个生态富美的乡村,通过这样的企业,今天讲起来就是一个品牌带动一方经济,整个工程都是一路垫资做的,我们现在已经把周边的村庄,周边的镇经济全部带动,我们在翔安的国税,连续十年占翔安的税收50%。马塘1982年人均170元的收入,现在马塘人均超过三万,都是农民,我们把这些金包银的工程让给马塘村,是我们让利给他们,他们老人可以领养退休金,还有每年一个人分红5000块,老人家不用劳动,就能达到厦门人均收入。这些做法最后归纳起来,就是真正走一个共同富裕的道路。

    现在我们持续投资和发展自己的品牌,抓住发展的机会,借力国际的力量,我们脚踏实地为社会为消费者创造企业的价值。这个就是我今天讲的三大部分,再次感谢并购协会提供这个机会向大家分享和报告银鹭的经营,以及品牌企业的发展历程,同时也要感谢广大媒体长期以来对银鹭的支持关注,再次感谢大家,谢谢!

    主持人:刚刚大家都听到银鹭集团陈总详细地介绍了银鹭集团的成长,从创业成长到现在进入国际市场。在座的企业家肯定深有感受的是创业的艰辛,但是我们银鹭有奔马的精神、振兴中华远大的理想,这和十八大的中国梦非常吻合,八十年代的几个兄弟合作伙伴就提出了非常大的理想,在企业的成长过程中,有一个坚定的信心,把企业做好做大,我们银鹭通过三次引进合资和并购,从一个不知名的企业走到国际品牌,雀巢和银鹭之间品牌理念,过去在谈判的时候很强势地强调了一个一定要上银鹭品牌,保护我们民族品牌,同时保护银鹭的精华。接下来把时间让给在座的企业家。

    嘉宾发言: 第一次听陈总介绍银鹭,刚才听陈总讲企业的创业和企业品牌,我要讲一件事,今年三月份到济南章丘,大家有看到那边有一个厂,我们在那边做一个项目,我们跟江书记接触,他就一直夸陈总,说福建人很实在,来了就要做事,我们在跟他们聊项目的时候就讲福建人,说两个福建人都非常好,我是觉得有一块很得意的是,陈总帮我们福建人树立了非常实在的企业家的魅力。

    嘉宾发言:我从北京赶过来,陈总介绍银鹭集团是02年获得中国驰名商标,是全国第202个,我们在北京专门做知识产权,我们是中国第一家知识产权改成股份制,在中关村挂牌的企业,现在的中国驰名商标到今天,有将近6000件了。借这个并购的课题,未来中国经济从自由竞争到半垄断,这三十年的发展,未来通过并购,从半垄断经济到高度垄断经济,我估计还有三十年的黄金机遇,给在座的海西并购企业家非常好的成长基因,也建议将来银鹭集团应用品牌战略,因为品牌最后是财产权,可以根据我们国家和世界的法律通过评估,向银行质押、转让、许可等等,我们只做花生牛奶,还有很多食品品牌通过许可,实行企业利益的最大化,通过并购,像欧盟很多食品非常好,我上个月到匈牙利,给我们提供一个信息,如果沙特是石油王国,匈牙利就是矿泉水的王国,我希望并购协会到匈牙利考察。中国一进入欧盟,24个国家可以通行,未来的知识产权并购,把欧盟的软件技术食品发明专利引到中国来可以进行并购,意大利很多企业想卖到国内,有很多商机,希望陈总的银鹭集团做得更好,谢谢!

 

   嘉宾发言(贵州驻厦门办事处主任王飞):今天听了陈总的介绍,讲得很轻松,银鹭成长的很辛苦,90年我就到了厦门,贵州省的不少领导和同志都一批批在我的陪同下到引路去参观,看到了银鹭的成长,我看到银鹭的成长有两个方面,一个是企业家精神,一个是厦门精神,我觉得银鹭的成长的确是厦门的一张很好的名片,特别是今天提出了新型城镇化,我看银鹭已经走到了前面,今后美丽厦门,银鹭应该在中间扮演一个重要的角色,从旅游的层面讲,可能今后银鹭也是一个美丽厦门乡村旅游的好去处。讲到资产并购,银鹭做到这个规模,在西部成都也有一个厂,贵州的青山绿水,我之前有找过陈总谈贵州的项目,陈总把这个点布到了成都,今天的贵州情况有所变化,到今年年底有四千公里的高速公路,有1500公里的高速铁路,同时我们现在使用的机场有七个,在建机场有五个,总共十三个机场,贵州青山绿水生态非常好,我希望银鹭走进贵州,到贵州去看一看,银鹭确实不容易,今天已经走出国门了,两头走,一个是国内走,走到每一个地方都是一个花园,同时是一个不冒烟的工厂,是一个印钞机,也走到了国外,雀巢这么大的品牌,和银鹭联合在了一起,中国从市场主体走到了跨国企业的一部,这是不容易,在经济改革的不同阶段,银鹭每一个阶段都上了一个台阶,冲击波都冲倒了千千万万人,希望银鹭在厦门齐头并进越走越好,刚才说你每一瓶长一分钱,都是以亿来计算收入,让我们非常羡慕。

    主持人:贵州省的王主任讲的银鹭涨一分钱是一亿的收入,我个人不这么认为,我在之前有跟陈总交流,今天晚上他没有讲得很生动,我们过去在EMBA经常会讲到一分钱等于多少,我那天听到陈总讲的很感动的是,他一直在为自己的企业节省一分钱,而不是涨一分钱,涨一分钱是向社会要财富,节省一分钱是为社会贡献财富,所以我刚刚看到陈总的介绍,银鹭的企业价值不变,讲到生态环境,社会责任,我觉得尤其是中国的企业家,并购俱乐部的企业家,一定要向陈总这种懂得回馈社会,把自己的财富献给社会。

 

    嘉宾提问(中国并购公会福建分会、海西并购俱乐部会员,戴德梁行厦门分公司总经理 潘育敏):谢谢陈总今天的分享,我是戴德梁行厦门公司的,我们是地产行业,所以对食品是外行,今天是来学习的,陈总在演讲中一直提到品牌价值,我就想了解一下银鹭通过雀巢的并购有了品牌联盟,银鹭品牌在国内的增长有没有衡量?通过这样的并购,我们品牌价值在国内有什么样的提升?银鹭自己的企业有没有一个衡量?通过海外并购能够借助外面的平台走出过门,我们也想了解,通过这样的战略联盟,我们银鹭的品牌在国外的品牌知名度或曝光度有没有变化?

    陈清渊:第一个问题银鹭的品牌价值,我们跟雀巢合资,很多人说国外大品牌收购大企业,确定自己的品牌定位,我们进到雀巢总部是品牌俱乐部,比如说他们收购了银鹭,他做八宝粥不一定比银鹭好,蒙牛也做花生牛奶,但卖不过银鹭,如果我做牛奶,我卖不过伊利,现在银鹭在雀巢的品牌俱乐部进入了20强,说明很多品牌做得很小,我在雀巢的比例也不是很大的,一百多亿,我们进入了20强,银鹭还会不断地扩大,只要是雀巢知名度高的产品,要让我们使用,比如做奶粉,雀巢的价值就比较高,这就是品牌的价值所在,银鹭将来的品牌随着市场份额的增大和规模的扩大,品牌价值跟知名度不断随着市场的份额扩大增强我们品牌的价值。

    第二个问题,关于我能否通过雀巢走出海外,我想这个问题大部分世界的食品饮料巨头都看中了中国13亿庞大的市场,中国的市场份额总量很大,中国的人均销量很小,意味着中国的发展空间很大,所以很多国外大企业并购中国企业是看中了中国的市场,当然,如果是在某些产品,比如说周边的国家,台湾地区、东南亚地区,有可能通过银鹭生产,通过成本核算输出,但这不是最主要的,因为中国13亿的市场,能够容纳银鹭雀巢的品牌。大家现在知道我们的好粥道卖得非常好,因为我们改成了粗粮,产品受到广大消费者的喜欢,目前我们还在研究一个产品,这个产品花了很大精力,不久就投入市场,就解决了家庭做一餐饭的麻烦,但是我们研究了营养对人的需求,肯定会超过你自己煮一个早餐,这方面的市场非常大,所以中国的市场是非常有潜力的空间,大部分的投资企业是看中了中国的市场,根据物流成本来决定。

 

    嘉宾提问(搜狐焦点厦门站首席代表翁琳斌):陈总您好!我是搜狐焦点厦门站的首席代表,很高兴听到您的分享,我们今天通过我们的平台会进行直播,也希望更多的人了解,我有一个小问题,我刚开始有听到陈总刚创业的时候,五个人最大29岁最小不到20岁,发展到今天,各个企业人是最主要的因素之一,我想请教陈总发展到现在的过程中,您对“人”的并购是怎么看的?谢谢!

    陈清渊:我对“人”的想法,我们银鹭的股东,我们这一代人强项就是精神,拼搏,在我们身上,文化方面没有绝对优势,据我们不完全统计,中国改革开放的民营企业平均寿命不到4年,这也说明中国很多企业家,有个人企业家,合资企业家,能够合到二三十年,这些股东肯定有博大的胸怀才能包容下来,我相信银鹭的今天不是我一个人的力量功劳,是我们全体员工的功劳,这些企业每个时点都有企业再往前迈一步的心胸和眼光,刚才讲到股份让给人家,特别是到了第三阶段,其实我们到第三阶段我们不缺资金,我也可以上市,我们对“人”的理解,应该说银鹭到这个阶段应该走向市场化,雀巢这个么大的企业,占2.7%的股份,他们就是解决了经营的问题,银鹭再过十年仍然会持续经营,每一步都考虑到持续经营的概念,如何让企业持续经营及我们将来雀巢的并购,银鹭是率先走上职业化经营模式,我们的股东里都退出来,没有经营,有的企业就抱着不放,我刚刚讲建立一个现代企业,就要解决人的问题,可能我们这些人靠我们的精神,靠我们的经验,这你能维系多长时间?最终还是职业化的经营才能持久,就像前面讲的,有一些中国企业家的人治,不用制度,老板说得算,我们企图把我们的企业迈向市场化,让职业经理人经营,我们可以退出,谢谢!

    主持人:刚刚陈总回答了人才的并购、人才的资源整合,人才并购提法比较少,我们在座也有很多企业是做投行的,尤其是这几年,投行会比较难过,投行不是看企业,是看企业老板,投对人,在所有投行界里,大家都有一种默契,比如说到银鹭,首先见老板,投对人就是投对企业,投对企业不等于投对人,投对人的成功把握率比较高。

 

    嘉宾发言(厦门市商务局原副局长、厦门商业联合会会长 梁群民):对银鹭印象非常深,刚才在讲第一阶段的时候,我们就到他们工厂,那个时候还是玻璃罐的,一直到今天,我确实很认同,它应该是银鹭第一代创业人,已经完成了初创阶段,刚才提问的时候讲到企业的持续经营,就像现在普遍的企业也都是在思考这个问题,我记得上一次参加海西夜话就提到现在的转型作为一个企业家,已经不是要不要转的问题,我最近这一年来接触了大量企业,他们普遍认为不是要不要转的问题,现在的难点是怎么转,听了陈总的讲话,尽管是品牌并购与企业成长,但我感觉这里面如果下一步企业转型中会有一些可借鉴的东西,比如说刚才谈到了借力,特别是到第三阶段就不是简单合资了,已经是现代并购概念了,我一直在思考这个问题,有大量企业提出来不转就是等死,说明已经不是转不转的问题,现在思考更多是怎么转,乱转就是找死,我感觉我们应该更多地思考不是告诉企业你必须转型,应该帮助企业怎么转型,现在很多网购很好,大家一窝蜂都做,是不是都是这回事?

    改革开放三十年了,这个时候是比较成熟的阶段了,我们现在更多研究总书记想转型,我们也想转型,最后谁转型?不知道,我感觉上一场海西夜话和这一场海西夜话有时候应该透过这些企业家的感慨,把精髓提炼出来,让企业去推广,因为毕竟现场听的有限,他讲的是实践的总结,但是实际上有很多东西可以提升出来。我记得八十年代的时候,我那个时候还在企业,我印象很深刻,从现在来看就是一个企业文化,不同企业的文化怎么融合,应该要有一些成熟的东西出来,不一定对,共大家参考谢谢!

    陈清渊:我在清华大学听课,有一个教授说中国的企业就是从小做到大,再从大做到小,为什么呢?合资企业最后分家,这就是持续经营机制的问题。

    嘉宾发言:我感觉晚上这个海西夜话非常好,给大家交流和学习的机会,很难得能听到陈总的分享,我们很多年前就认识了,整个发展真的很辛苦,我们成立这个两岸农产品协会成立一年多,确实很辛苦,从汽车转到农产品,投入很大财力,做农产品不简单,希望陈总有机会能到农协会给我们指导一下。

    主持人:刚刚梁局长讲了,包括在座企业家,我想问一个问题,第一代企业家,第一代创业者,像陈总那么优秀的企业家,今天能和我们分享,作为他的儿子,第二代今天就在他后面,我想问他对父辈的品牌和企业有什么想法?

 

    嘉宾发言 (厦门总商会青委会主任 陈朝宗):我今天也是第一次听到我们企业的并购,之前没有听我父亲讲过,我们刚开始不是很理解并购的过程,听了父亲这样讲,讲了国外比较好的经验,我爸的股份虽然变小了,但是引入战略合作伙伴以后,我们的企业越做做大,变成了公众的公司,这才是真正的大企业,我是这么理解的。我今天体会到了我父亲的用心良苦,企业要持续地发展,要把企业真正做大,成为一个公众的公司,你的股份变小,但是你的企业更大了。我们做企业不一定把股权看得那么重,要真正做大,心胸要放宽一点。我记得我父亲讲过一句话,行业不分好坏,再坏的行业都有企业可以做到最好,行行出状元,只要专注做一件事情,把这个事情做专做精,你就会成功。

    陈清渊:我记得印象很深,银鹭90年的时候,第一家开户行是在农行,但是90年合资是中外合资企业,当时农行放弃银鹭,他说这个行业不好,漳州90年代大面积罐头行业倒掉,当时研究决定放弃银鹭,让给了中行,我就送给他一句话,再好的行业都有人经营亏损,再差的行业都有人经营赚钱,关键在于谁经营。到了97年农业银行开始心里不平了,银鹭就是这么一个好的企业让给了中行,中行就是因为银鹭的企业为他们创造了很好的效益,我们经常没有贷款,我们的存款超过贷款,到银鹭合资的时候,境内有10%的股份把外汇拿回来,一次拿了2.79亿美金,成为了农业银行第一笔最大的外汇结算,我跟他讲行业不重要,关键是谁在经营。

    嘉宾提问(海西商界杂志主编廖文彬):陈总好,各位企业家晚上好,我是海西商界杂志主编,我听完陈总的发言之后,我的微信转得非常厉害,都在纷纷感慨陈总的干货,我们也听明白了您的两个很重要的信息,一个是打造了银鹭成为民族品牌,第二个您为您的家乡马塘村的建设作出了很多贡献,这两点,我觉得非常值得我们尊敬,是闽商的重要企业家代表之一,首先向您致敬。其次,我想请教一个问题,您刚才分享了银鹭的发展历程中有三次并购,尤其是第三次和雀巢的并购,谈了两年之久,根据经济的发展趋势,做实业的企业并购趋势应该是越来越多,我想请教陈总,从您的三次并购,尤其是雀巢事件,给予我们一些企业家相关的分享,尤其是说在并购过程当中,应该核心关注的点是什么?要不然您也不会跟雀巢有两年多的谈判。

    陈清渊:感谢您,我的介绍是理论高度不足,实际经验有余,感谢您说是的干货。理论高度有待整合,我们全体股东的银鹭总结我们走过的一条路,这条路很实在,在并购过程中,您问的问题非常好,为什么有一场马拉松的恋爱史?资本主义国家是以资本为纽带,某个环节会停下来,两个月不跟你谈,非常艰辛,特别是在核心利益问题上,谈判非常艰难,我们好几次都宣布不谈了,但是他们也夸奖说他们碰过的高手就是银鹭最厉害,他们的并购有一个团队非常厉害,全世界他并购了那么多企业,那一年和银鹭合作花了两三百亿,可能他们的团队比我们专业得多,我们在谈到品牌的问题上,我们强调雀巢有60%,你的股份这么大,你的品牌应该无偿让企业共享,这个问题谈不拢,雀巢的机制没有错,所有的产品牵涉到雀巢两个字需要付出代价,在谈判过程中,银鹭有足够的底气跟他们谈,我们没有上市,因为打铁还需自身硬,就像WTO在世界谈判的时候,中国谈判很艰难,我觉得你本身要有足够的底气,没有底气就不能谈,一旦你有这个底气,该坚持的就一定要坚持,雀巢很精明,并购的都是行业老大,惠氏奶粉是美国的品牌,徐福记在糖果行业也是老大,他想要的东西,虽然谈得很艰难,但是在过程中他也看到你这个企业是真的好还是不好,就像谈恋爱一样,在半年当中什么都是优点,但时间长了就露馅了,这是拖延战略,好的企业不会轻易让步,不好的企业就什么都会答应。

    主持人:我有个问题想咨询一下刘丽华行长,尤其在银根紧缩的情况下,如何支持实业?尤其像银鹭这种。

 

    嘉宾发言(中国建设银行厦门分行行长刘丽华):海西夜话办了第六期,我觉得这样的方式也特别好,让知名的企业到这个平台上来分享,我感觉到这个方式特别好。刚才听陈董讲的企业的发展史,听了以后也是很受启发,讲到核心方面,包括人才、品牌、技术,我觉得从银行经营的角度,我有同感,我感觉到确实值得我们确定和借鉴。目前我们国家的经济仍然在下行,这样的情况下,银行如何支持实体经济的发展,最近国务院也开了几次会,特别是在经济比较复杂的大环境下,作为金融系统银行应该支持实体经济国民经济的发展,实体经济在金融板块支持的对象中,它是重中之重。我是11年年底再次回到厦门,回到了自己的故乡,实际上建设银行和银鹭也是有很好的合作基础,我拜访的一个重要客户,去了以后,正好他们在做第三次并购,那个时候处于保密阶段,但基本上已经敲定了,在这个过程中,我很佩服银鹭集团的团队和陈总,作为这样的企业家,首先是拼搏的精神,其次是很有智慧,他们选择了和雀巢的合作,我觉得是强强联手,在这个过程中,我们建设银行一直是表这个态,和银鹭建立长远全面的战略合作关系,我是第一次听陈总这么详细地介绍银鹭企业的发展,在这之前我还确实只是从银行的角度了解一些,但没有了解那么详细,我在这里还是要感谢陈总。我们银行做的内容很多,现在企业在转型升级,银行很重要,也是要跟随企业转型升级中,如何做好他配套金融服务,比如说过去主要做传统的银行业务,今天我们在支持企业走出国门或者在并购过程中有并购贷款,有投资银行业务,建设银行不仅仅是做传统银行业务,现在我们有基金,我们也是一个集团公司,可以透过相关公司的合作和联动,全方位地为企业提供服务,谢谢!

    主持人:刚刚刘行长已经向在座的所有企业家抛出橄榄枝了,如果在座在资金上有什么困难的话,可以找建行,建行的业务是多行业的,特种行业,包括基金、投行、并购、贷款,接下来请工商联王书记讲几句。

 

    嘉宾发言(厦门总商会书记 王沁):第一次参加海西夜话这个沙龙,真的是非常有收获,陈总的专题,我之前也有听过,但是今天觉得有很多新的地方,对我来说也是非常有启发的,特别是这一段时间以来,一直在跟一些部门和企业有一些沟通,市里觉得现在整个民营经济的发展还是有很大的发展空间,所以也是想对民营经济做一些扶持,所以在这一段时间密集调研,我们和企业接触比较多,现在确实能够在制造业,能够在实体方面坚持下来的,而且还能够活得漂亮的真的是好样的,因为整个环境,虽然刚才陈总说到没有不好的行业,只有不好的企业,但是确实还是有一个大环境的问题,就是说整个大环境对于制造业应该说是非常的紧,不管是资金、税收、用工方面,我们的厦门市有一批民营企业在制造业方面还是坚持下来了,而且坚持得非常好,这真的需要我们大力去宣传帮助做一些推广,现在真正回过头来看一下,国企在制造业坚持的怎么样,不说远了,厦门市的国企有多少在做制造业?或者说做制造业的国企,他们的经营状况是什么样?我们一比较就可以感觉到民营企业家的精神难能可贵,每一次听完演讲,听完他们的介绍都非常有感触。

    实际上企业的传承,我之前跟陈总也有过一个共识,就是说做百亿企业虽然是很难的,但做百年企业更难,企业的传承是所有企业家到现阶段都面临着一个问题,中国改革开放三十年,二三十岁的小伙子现在都已经接近退休的年龄,现在的二代企业家已经都成长起来了,都进入到企业的管理层,他们有非常好的教育背景,但是他们也面临着很多的压力,有外界的压力,舆论的压力,负面的一些报道,也有企业内部的压力,就是说你能不能做到比你的父辈更出色,对二代企业家来说是很大的挑战,我觉得应该要有一个意识,我们多关心一些二代企业家的成长,为企业的传承打造百年企业建立起一种机制。讲到如何接班?引入现代的企业制度,把公司打造成现代化公司,而不是父传子、子传孙,这是民营企业传承的一个非常好的模式。我们以后要多参加海西并购协会沙龙活动,每次都有很多收获,谢谢!


    主持人:因为时间关系,最后请海西夜话总策划师徐模理事长给我们做最后的讲话。

 

    徐模(中共厦门市委原常委秘书长、海西并购俱乐部理事长):陈清渊总裁的精彩发言给我们带来很多的启发,我用一两句话说不清楚,他的精彩发言涉及到企业成长的方方面面,在座很多企业家可以在他的演讲当中去思考,根据企业的发展去思考,得到什么启迪,我还是建议大家以热烈的掌声再次感谢陈总的精彩演讲!

 


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